КОНСАЛТИНГ В РОССИИ: МАГИЯ ИЛИ ОСОЗНАННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ?

Однако технологичный ХХ век внес свои коррективы и в эту специфическую отрасль человеческой деятельности. Уже в 20-е годы на Западе стали повсеместно возникать фирмы, специализирующиеся именно на оказании консалтинговых услуг – в первую очередь, в финансовой и правовой сфере. В 50-60-е годы, которые называют «золотым веком консалтинга», этот высокоинтеллектуальный бизнес сложился в самостоятельный сегмент экономики. В настоящее время, по усредненным оценкам, в сфере консалтинга в мире работает около 700 тыс. человек и производится услуг ежегодно на сумму свыше 50 млрд долларов США.
Изданный Европейской федерацией консалтинговых организаций (FEACO) официальный справочник-указатель насчитывает 104 разновидности консалтинговых услуг по 8 направлениям:

-  общий менеджмент (в том числе стратегическое планирование, управление качеством, кризисное управление – всего 20 разновидностей услуг);

-  администрирование (анализ документооборота, регулирование рисков и др.);

-  финансовое управление (включая налогообложение);

-  производство;

-  информационные технологии;

-  управление кадрами;

-  маркетинг (в том числе реклама, связи с общественностью, исследования и прогнозирование – всего 14 разновидностей, включая политический консалтинг);

-  специализированные услуги (юридический консалтинг, обучающий консалтинг и др.).

Однако российский консалтинг, как водится, имеет свою национальную специфику. В первую очередь, весьма юный возраст – около 20 лет – и сопутствующие ему болезни роста. Одной из самых распространенных как раз и стал пресловутый «мистический флер», который нередко стремились придать своей профессии не самые добросовестные «пионеры российского консультирования».

Коллеги Остапа Бендера в России не переводились никогда, но особенно много их расплодилось в 90-е годы, и консалтинговый бизнес, как не требующий особых вложений, стал активно осваиваться предприимчивыми личностями, которые вместо специальных знаний предлагали клиентам разного рода рецепты вечного процветания. Консалтинг 90-х обещал поистине феерические возможности с применением самых различных «методик»: от НЛП до агни-йоги вперемешку с психотренинговыми практиками и беспроигрышными «стратегиями личного обогащения».

Интересно, что некоторые из этих псевдопрофи дожили аж до «тучных нулевых». Откровенных шарлатанов на рынке к тому моменту почти не осталось, но все еще немал был удельный вес оборотистых «специалистов по освоению бюджетов», а отнюдь не по оказанию качественных консалтинговых услуг.

«Очистительное дыхание кризиса», как считает большинство представителей профессионального сообщества, придаст серьезный импульс развитию консалтинга в России. Эпоха случайных людей закончилась, они, что называется, переквалифицировались в управдомы. Да что там – даже некоторые «бренды» отправились на заслуженный отдых… Резко возросли требования к уровню профессионализма консультантов, их умению ориентироваться в быстро меняющихся условиях и предлагать адекватные насущным задачам решения. А значит, отечественный консалтинг имеет все шансы стать тем, чем он должен являться – высокоинтеллектуальным, инновационным, перспективным бизнесом.

Консалтинг как осознанная необходимость

В 2001 году при непосредственном участии автора материала проводилось масштабное исследование российского рынка консалтинга. Было проведено более 50 экспертных интервью с топ-менеджерами компаний из различных секторов экономики. Если вкратце обобщить эти результаты, то можно отметить следующее.

Во-первых, структура самого рынка на тот момент находилась в стадии формирования. Чаще других респонденты упоминали финансовые, юридические и налоговые услуги, оценочную деятельность и аудит. Представление об управленческом и маркетинговом консалтинге, при достаточном количестве упоминаний, отличалось размытостью. Во-вторых, налицо был так называемый «несформулированный запрос» – при осознании необходимости привлечения консультантов для решения проблем бизнеса большинство потенциальных заказчиков не вполне представляло, чего именно они вправе ожидать от этих консультантов. В-третьих, значительная часть респондентов, столкнувшись с непрофессионалами (о чем говорилось выше) выражала сомнение в перспективах отечественного консалтинга как такового. Впрочем, и к западным консалтинговым компаниям интерес проявляли немногие – в основном из-за дороговизны услуг.

За истекшее десятилетие ситуация изменилась весьма существенно. Конечно, о наступлении «золотого века» консалтинга в России говорить пока рано. Но если учесть, что объем рынка с 2001 по 2008 год вырос со 185 млн до 3 млрд долларов[1], а в 2010 году вплотную приблизился к докризисному (причем падение составило в среднем 10-15% - значительно меньше ожидаемого), то можно констатировать, что отечественный бизнес сказал консалтингу твердое «да».

Бесспорно и то, что в целом сложилась структура отрасли. Наибольшая доля рынка, как и на Западе, сегодня приходится на IT-консалтинг – услуги в области системной интеграции и управленческих решений составляют свыше 50% (по сравнению с 30% в 2001 году). Финансовый консалтинг, аудит и оценка в сумме дают  около 30% рынка, причем этот сегмент продемонстрировал завидную устойчивость во время кризиса. Несколько снизилась доля юридического консалтинга – с 10 до 6%, но внутри сегмента большинство игроков также чувствуют себя достаточно стабильно. Значительно утратил позиции управленческий консалтинг (в терминологии «Эксперт РА» - стратегическое планирование и организационное развитие) – с 13% в 2001 году до 3% в 2010-м, при этом планомерное снижение происходило и в «тучные годы». В среднем по 2-3% рынка в течение всего десятилетия приходилось на консалтинг в области управления персоналом, производства и маркетинга, однако именно эти сегменты больше всего пострадали во время кризиса.

Какова же общая ситуация на рынке и чего нам ждать в дальнейшем от российского консалтинга? Во-первых, значительно выросла компетентность заказчиков, и ей нужно соответствовать. Прошли те времена, когда консультантам доверялись, «закрыв глаза». Сегодня любая консалтинговая компания, даже самая именитая, должна постоянно доказывать свою профессиональную состоятельность. Более того, весьма распространены следующие подходы: одновременное привлечение нескольких подрядчиков под разные, а иногда и под одно конкретное направление работы, максимальное использование собственных ресурсов, инкорпорирование отдельных специалистов в систему управления компании-заказчика и т.д.

Во-вторых (как следствие), бюджеты проектов становятся более детализированными, зачастую требуется показать отдачу буквально на каждый вложенный рубль. С другой стороны, заказчик заинтересован в более длительных отношениях с консультантом, последнего рассматривают не как постороннего советчика, а как долговременного партнера.

В-третьих, всеобщая компьютеризация создает целый ряд новых возможностей не только для IT-индустрии, но и для других сегментов консалтингового рынка. Отдельные бизнес-решения могут быть реализованы для клиентов по типу «конструктора», рекомендации для персонала и обучающие программы свернуты в электронные кейсы и т.д.

Консалтинг – точки роста

Сложившаяся структура и растущая конкуренция диктуют неизбежное повышение профессиональных стандартов. Здесь можно отметить интересную тенденцию. С одной стороны, консалтинг (несмотря на приток молодых интеллектуалов) перестал быть «бизнесом в коротких штанишках». Всем стало очевидно, что профессия консультанта – профессия второй половины жизни, она требует серьезного образования, уникальных знаний, весомого опыта. По выражению английского экономиста К.Макхэма, «консалтинг – это армия, в которой самый младший чин – полковник». С другой стороны, часть мэтров профессии ушла с рынка (например, на преподавательскую работу), освободив пространство для своих учеников – тем, кому сегодня примерно от 30 до 45. Интенсивная ротация кадров – это, без сомнения, позитивный процесс. Потому что главная задача, стоящая сегодня перед российскими консультантами – это создание принципиально новых продуктов.

Сегодня налицо (особенно в тех сегментах консалтинга, которые больше всего пострадали от кризиса) процесс «выгорания брендов», как понятийных, так и фирменных. Первое легко проиллюстрировать на примере из HR: еще лет 5 назад на пике моды по обучению персонала был коучинг, потом интенсивно продвигали медиацию, теперь в моде вебинары… На втором стоит остановиться подробнее.

Мы, конечно, далеки от того, чтобы безоговорочно доверять различным рейтингам. Но стоит отметить, что, к примеру, в сфере маркетингового консалтинга ТОР-10 в последние 5 лет ежегодно обновляется чуть ли не на 70%. В сфере стратегического консалтинга и управления персоналом ситуация более стабильная, но и здесь устойчиво держатся «в десятке» не более половины брендов.

Ситуация объясняется достаточно просто. В момент кризиса компании лихорадочно сокращали все «непроизводственные» издержки. Но необходимость в стратегических разработках, программах по поддержке персонала – и, уж тем более, в продвижении собственной продукции – никуда не делась. Поэтому многие игроки рынка вынуждены был перейти от услуг брендовых агентств к услугам отдельных специалистов-консультантов. Это привело к тому, что фрилансеры потеснили старые крупные агентства, стоимость услуг которых достаточно высока, а качество работы порой оставляет желать лучшего. Конечно, крупные консалтинговые компании – это уже сложившиеся комплексы, «заточенные» под решение разноплановых задач, это опыт и наработанные технологии. Однако команда специалистов (некоторые из которых в период кризиса создали собственные фирмы) чаще всего готова работать за более скромные гонорары, при этом выполняя поставленные задачи на высоком профессиональном уровне.

Стоит отметить и еще одну общую тенденцию. На рынке консалтинга возрастает потребность в «дженералистах»: этот популярный термин обозначает консультантов, которые способны трудиться над решением конкретных проблем, не упуская из виду общую цель компании-заказчика и учитывая, что этой цели можно достичь различными путями. Преимущество дженералистов становится все более очевидным по сравнению со  специалистами-предметниками, которые досконально знают свой сегмент, но не умеют увязывать его с общей стратегией развития фирмы. А поскольку рынок консалтинга готов к переходу в новое качество, уместно вспомнить общую  теорию  систем Берталанфи. Чтобы  изменить  систему, необходимо  менять  не  один  или  несколько  элементов, которые априори не  приживутся, а  будут  либо  поглощены  этой  системой  и  станут  ее  частью, либо  будут  этой  системой  отвергнуты.

Это позволяет консультантам в сфере маркетинга и стратегического управления, как минимум, с оптимизмом смотреть в будущее. Ведь, если  говорить  о  бизнес-среде, то  за  последнее  десятилетие в  сознании  российского  бизнеса произошли  кардинальные  изменения  в  понимании  необходимости  увязывания маркетинговых  коммуникаций,  связей с  общественностью и других элементов «гуманитарной структуры» кампании с общей стратегией ее развития. Именно в  последние  годы мы наблюдаем переход  количества в  качество – корпоративную эволюцию  в сторону системного управления деловой репутацией, формированием и  продвижением имиджа компании, реализации бизнес-проектов  с  высокой  степенью социальной  ответственности  и  т.д. А значит, можно с уверенностью сказать: Его Величество Кризис  многие  по  праву  называют эпохой  новых  возможностей.

ИГОРЬ ДАЧЕНКОВ